Eine der schwierigsten Aufgaben für Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung ist, einerseits die etablierten Aktivitäten und Märkte engagiert voranzutreiben, andererseits aber auch komplett neue Entwicklungen zu verfolgen und Innovationen konsequent umzusetzen. Das ist am deutlichsten sichtbar in der traditionellen Automobilindustrie. Denn BMW, General Motors oder VW können nicht einfach aus ihren bestehenden, „reifen“ Technologien, Produkten und Verfahren aussteigen, und ab sofort nur noch elektrisch betriebene Fahrzeuge oder Car-Sharing-Plattformen entwickeln. Vielmehr müssen sie beides tun, und zwar gleichzeitig und in hoher Intensität, damit sie kurz- und mittelfristig weder bestehende Marktanteile verlieren noch langfristig von den „Disruptoren“ abgehängt werden. Diese haben ihrerseits den großen Vorteil, sich ausschließlich auf eine „Sache“ konzentrieren zu können.

Clayton Christensen hat derartige (Ziel-)Konflikte bereits vor rund 20 Jahren als „Innovator’s Dilemma“ bezeichnet – der Untertitel seines gleichnamigen berühmten Buchs lautet: „When New Technologies Cause Great Firms to Fail“. Seitdem hat sich die Betriebswirtschaftslehre viele Gedanken darüber gemacht, wie Unternehmen mit dieser Problematik umgehen können und es wurde inzwischen auch ein Begriff für diese in erster Linie organisatorische Herausforderung gefunden. Er lautet „Ambidextrie“, was aus dem Lateinischen stammend, soviel wie „beide rechts“ bedeutet – und seine Herkunft aus der Medizin ist unverkennbar. Dort bezeichnet Ambidextrie die Fähigkeit, beide Arme oder Beine völlig gleichwertig einzusetzen.

Ambidextrie-

Wenngleich nicht jede Branche so umfassend vom technologischen Wandel betroffen ist, wie aktuell die Automobilindustrie, so stellen Digitalisierung, Vernetzung und Verdatung doch mehr und mehr Unternehmen vor die drängende Aufgabe, Neues zu tun ohne vom Alten zu lassen. Verlage oder Einzelhändler können ein Lied über die Problematik der „Beidhändigkeit“ von Print und Online, eBusiness und stationärem Handel singen. Und auch die klassischen „Bildungsanbieter“ – nicht zuletzt die Hochschulen – geraten immer öfter in das Spannungsfeld zwischen analog und digital, Präsenz und Web. Beides tun, also radikal innovativ sein und neue Potenziale erschließen und zugleich das bestehende Geschäft konservativ bewahren: das ist leichter gesagt als getan.

Wie der aktuelle „Monitor Digitale Bildung“ für den Hochschulbereich belegt, sind sich die Hochschulvertreter in Deutschland durchaus bewusst, dass die Digitalisierung ein zentrales strategisches Handlungsfeld darstellt: 90 Prozent der Hochschulverantwortlichen zweifeln nicht daran, dass Studierende künftig vermehrt online lernen, 95 Prozent erwarten, dass Präsenzveranstaltungen künftig durch Online-Angebote ergänzt werden. Allerdings glauben nur rund 40 Prozent, dass in Zukunft mehr Studiengänge komplett online angeboten werden. Erwartet wird also ein Nebeneinander analoger und digitaler Settings mit klarer Tendenz zur Virtualisierung.

Wie gehen die Hochschulen mit dieser Zweigleisigkeit um? Auch darauf gibt der Monitor Antworten: Betrachtet man die von Studierenden wie Lehrenden als überwiegend gut bewerteten digitalen Infrastrukturen und das inzwischen erreichte hohe technologische Ausstattungsniveau, so belegt dies die Ernsthaftigkeit der Anstrengungen in Sachen Digitalisierung. Die meisten Hochschulen konnten sowohl ihre klassischen Lehrangebote für „traditionelle“ Studierendengruppen weiterentwickeln, als auch die Voraussetzungen für einen zunehmen digital ausgerichteten Lehrbetrieb schaffen. Letzteres allerdings offenbar nur mit großer Mühe und begrenztem Erfolg, wenn man die deutlichen Hinweise auf zu hohe Kosten und Organisationsprobleme sowie die weithin ungenutzten didaktischen Potenziale der Digitalisierung berücksichtigt.

Als „Best Case“ für eine gelungene „organisationale Ambidextrie“ im digitalen Zeitalter können die Hochschulen hierzulande daher kaum angesehen werden. Denn dafür schlägt das Pendel nicht weit genug ins Digitale aus und vielerorts beobachtet man eher abwartend-skeptisch die Aktivitäten von Coursera, Udacity und Co. Doch was könnte und müsste getan werden, um künftig noch erfolgreicher „beidhändig“ zu agieren und den „Digital Turn“ konsequenter zu realisieren? Was könnten sich Hochschulen von Unternehmen abschauen?

Einer der Wege, den „ambidextre“ Unternehmen immer häufiger einschlagen, sind Innovations- und Venture-Labs, die ganz bewusst separat vom restlichen Unternehmen aufgestellt werden. Indem solche Einheiten unabhängig vom klassischen Geschäft mit dem expliziten Ziel gegründet sind, radikal neu und ohne Rücksicht auf bestehende Routinen und Verfahren, Technologien und Märkte zu denken, können sie ähnlich agieren wie ihre Innovations-fokussierten Wettbewerber. Mithilfe agiler Methoden und prototypischer Verfahren können sie Kundenbedarfe deutlich schneller erkennen und in entsprechende Produkte umsetzen. Ab einer bestimmten Produktreife können diese dann entweder als „Startup“ separat weitergeführt oder in die etablierte Organisation re-integriert werden.

Ließe sich dieses Vorgehen auch auf Hochschulen übertragen? Im Prinzip spräche nichts dagegen, allerdings lassen sich hierzulande bisher keine praktischen Beispiele dafür finden. Allenfalls im Bereich der akademischen Weiterbildung können mancherorts ähnliche Ansätze festgestellt werden, indem Hochschulen ihre Weiterbildungseinrichtungen organisatorisch und unternehmerisch eigenständig(er) aufstellen und sie dazu ermächtigen, unabhängig von der „Mutter-Institution“ originär eigene (digitale) Angebote und Produkte für neue Marktsegmente zu entwickeln (z.B. für die „Corporate Education“). Dies sind freilich nur vereinzelte und überdies zögerliche Schritte. Möglicherweise lassen sich jedoch die immer schon etwas unternehmensnäheren Fach-Hochschulen künftig auch von den „ambidextren“ Unternehmen zu entschiedeneren digitalen Innovations-Strategien inspirieren.